Dover, Ohio : Pourquoi est-ce que des entreprises comme 3M, GE, Ford, et même un fabricant familial d'outil de coupe de 78 ans tel qu'Allied Machine & Engineering continue d'investir dans la formation ceinture noire ? Après tout, la formation prend du temps, elle est onéreuse et éloigne les employés talentueux de leurs tâches quotidiennes. Inutile de mentionner que la formation est particulièrement rigoureuse et la que certification n'est pas garantie. Investir dans la formation ceinture noire Lean Six Sigma est intimidant. Pourtant, les entreprises qui s'engagent dans la formation des employés aux postes clés de leur organisation voient des avantages à long terme en termes de satisfaction client, de culture du travail et d'efficacité.
 
Enracinées dans les systèmes d'amélioration des processus telles que la : Gestion de la qualité totale (GQT), les méthodes Lean Six Sigma ont évolué avec le temps. Le terme a été forgé au début des années 80 par Bill Smith, de Motorola. Le nom est tiré d'une mesure statistique, l'objectif étant de produire de façon homogène au plus 3,4 défauts par millions d'occasions (DPMO).  
 
Initialement, Lean Six Sigma était utilisé exclusivement dans la fabrication des pièces, mais au fil du temps, des entreprises comme 3M et GE ont commencé à l'utiliser dans d'autres domaines. Dans les années 2000, les entreprises ont commencé à combiner les systèmes d'amélioration de la qualité de Six Sigma avec les méthodes de réduction des rebuts du Lean Manufacturing (production à flux tendu), créant le terme Lean Six Sigma. Comme les défauts sont diminués, les rebuts le sont aussi : les deux pratiques se complètent avantageusement. Les méthodes fonctionnaient si bien qu'en 2009, 82 % des sociétés figurant dans le classement des 100 premières entreprises du magazine Fortune avaient implémenté les pratiques Lean Six Sigma dans leurs stratégies d'entreprise.
 
La réussite des entreprises ayant adopté les tactiques Lean Six Sigma ont convaincu la direction d'Allied Machine de l'importance de la formation des employés clés à la culture de l'amélioration continue et l'excellence des processus. La formation ceinture noire était la solution idéale.
 

La hiérarchie de la certification Lean Six Sigma est représentée par les différentes couleurs de ceinture.
À chaque couleur correspondent des compétences, des fonctions et des obligations.
 

Steve Stokey, vice-président exécutif, a participé à la formation ceinture noire avec les employés. « J'ai choisi de suivre la formation pour pouvoir encadrer le tournant culturel d'Allied. Il est vital que je tienne l'organisation responsable de l'utilisation efficace des outils conçus pour améliorer nos opérations. En apprenant la nomenclature, en comprenant le logiciel et en travaillant sur un projet ceinture noire avec mon équipe, je vis en même temps qu'eux cette évolution des processus. », affirme-t-il. .”
 
Dans le cadre de la formation ceinture noire, les formateurs ont dispensé une formation avancée Lean Six Sigma, couvrant la méthodologie DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler), la nomenclature unique, le logiciel d'analyse et les techniques pilotées par les données pour, entre autres, améliorer les processus. Des procédures de plus haut niveau sont couvertes et mises en pratique la dernière semaine de la formation.
 

À la fin des sessions en classe, les stagiaires ont mis en œuvre un projet ceinture noire dont l'objectif est de produire un impact financier significatif et d'encourager les initiatives stratégiques. Le projet, terrain d'essai de toutes les compétences couvertes pendant la formation, nécessite, en général, entre trois et six mois au moins pour être mené à terme.
 
Les stagiaires présentent leur projet au formateur de la certification qui, après examen et validation, le cas échéant, les certifie ceinture noire. Tous les participants n'obtiennent pas ce statut. Selon Ross Randazzo, directeur de l'excellence opérationnelle d'Allied Machine, « La formation ceinture noire non seulement identifie les leaders potentiels de notre effectif, mais aussi les domaines d'amélioration, même chez les cadres en poste. »  Cette formation ne vise pas uniquement à optimiser les processus et produits, elle offre aussi aux employés de l'organisation, des opportunités d'amélioration continue.
 
Comment, dans ce cadre, la formation peut-elle profiter aux clients de l'organisation ?
Organiser une formation ceinture noire pour les postes d'encadrement des différents services n'est pas une mince affaire, mais au final, elle profite à l'élément le plus vital du succès et de la longévité d'une organisation : ses clients. Elle définit systématiquement une feuille de route harmonisant les processus avec l'opinion des personnes. Autrement dit, elle enseigne sur la manière d'écouter les clients et d'adapter les normes de qualité interne aux besoins de l'utilisateur final.
 
Dans les années 90, Ford Motor faisait face à une faible productivité, des problèmes environnementaux et des taux de satisfaction client très bas. L'entreprise a alors commencé à se focaliser sur une méthodologie Six Sigma orientée client. Ford a réalisé des enquêtes et collecté de nombreux commentaires pour cibler les problèmes des 25 clients critiques pour chaque ligne de véhicules, et a développé ensuite une stratégie d'amélioration des processus pour gérer chaque problème. Selon Quality Digest, ce travail de titan a considérablement amélioré les taux de satisfaction client. En définissant des normes répondant aux attentes de sa clientèle et en veillant à ce que les processus soient orientés en permanence vers leur satisfaction, Ford a démontré la valeur des commentaires de ses clients et restauré sa crédibilité.
 
La certification Lean Six Sigma véhicule le message d'une organisation foncièrement dévouée à la production et la livraison des meilleurs produits et services, à temps, tout le temps. C'est le formateur Lean Six Sigma S. Skillman qui l'affirme, « Les clients reçoivent des produits de meilleure qualité dans des délais plus courts et avec une réactivité accrue en cas de problème. »
 
Six Sigma offre six manières de garantir un bénéfice pour les clients.
N° 1 : Communication
Les clients méritent d'être entendus et la communication est une composante critique de Lean Six Sigma. Comprendre les contraintes d'un client et se les approprier est un leitmotiv sans cesse répété pendant la formation. La terminologie utilisée dans Lean Six Sigma est bien connue et permet une communauté
de langage pour les entreprises et leurs clients. Elle met l'accent sur la collecte des bonnes informations auprès des clients, pour définir des normes de qualité internes.
 
N° 2 : Confiance
Les utilisateurs finaux veulent aussi faire confiance à leurs fournisseurs. Le manque de transparence, la non-linéarité de la conformité, et l'inconstance des délais de livraison ébrèchent les relations entre vendeurs et clients. La formation des employés aux processus orientés données permet à des organisations comme Allied Machine de se constituer une documentation qui offre à sa clientèle une visibilité en matière de conformité. Grâce à un suivi et un archivage des données par des systèmes de contrôle et un logiciel d'analyse, les employés réagissent plus rapidement aux variations, renforçant ainsi la confiance du client.
 
N° 3 : Qualité
Selon John Frazier, maître ceinture noire et directeur de production d'Allied Machine, « La confiance des clients est assurée lorsqu'une entreprise investit dans la formation Lean Six Sigma et qu'elle est certifiée ISO. Ils comprennent que ce fournisseur est en quête d'excellence dans tout ce qu'il offre. » Les entreprises adoptant les méthodes structurées et orientées vers les données de Lean Six Sigma misent véritablement sur la qualité et, plus important encore, définissent la qualité que leurs clients attendent.
 
N° 4 : Produits et services innovants
Les processus rationalisés contribuent à accélérer la commercialisation de nouveaux produits. Les ceintures noires sont des experts certifiés en matière d'identification et de réduction des huit types de gaspillage que l'on rencontre fréquemment dans la production. Tans dans l'identification des goulots d'étranglement que la suppression des mouvements inutiles ou de l'inertie des réunions de projet, la méthodologie Lean Six Sigma aide les entreprises à gérer les développements de processus et à apporter plus rapidement des innovations aux clients.
 

« Les huit types de gaspillage de Lean » est le titre d'un ouvrage de Taiichi Ohno, ingénieur en chef de Toyota, qui a identifié à l'origine sept types de gaspillage potentiel (également connu sous le terme de Muda), lors de la conception du système de production lean de Toyota.
Le huitième gaspillage a été ajouté dans les années 90 lorsque la méthode de Toyota a été adoptée par les entreprises occidentales.

 
N° 5 : Amélioration de l'impact sur l'environnement
Les clients soucieux d'environnement peuvent aussi s'adresser aux fabricants appliquant les principes du Lean Six Sigma. Réduire la consommation d'énergie, limiter le gaspillage des matières premières et rationaliser les processus, tout
cela a des effets positifs sur l'environnement. Selon l'EPA, 3M a réduit ses émissions volatiles de
61 % entre 2000 et 2005 par des améliorations de process Lean. L'EPA a même conçu un guide Lean à l'intention spécifique des professionnels de l'environnement. L'accent porté sur la réduction des gaspillages spécifiques contribue
à établir un environnement de travail plus sûr, à proposer aux clients des tarifs compétitifs sur les produits et à créer une communauté plus saine au bénéfice de tous.
 
N° 6 : Diminution des délais de livraison
Pour améliorer la fiabilité, les organisations recherchent en permanence à réduire les délais de livraison. Les ceintures noires exercent leurs aptitudes à la pensée critique et les mentors s'efforcent de rationaliser les processus dans le but de livrer plus tôt les commandes aux clients. Les employés sont encouragés à réfléchir sur la manière d'améliorer significativement leurs opérations, que ce soit en réduisant les mouvements dans une cellule de travail spécifique, en améliorant la maintenance de l'inventaire ou en simplifiant un système d'emballage.
 
Comment les entreprises évitent-elles les obstacles le long de la chaîne Lean Six Sigma ?
Intégrer Lean Six Sigma dans la culture de l'entreprise n'est pas simple. Le temps et les ressources sont des obstacles au déploiement, mais il existe aussi d'autres éléments non mesurables qui retardent l'intégration : par ex. la peur du changement et le manque d'adhésion de l'encadrement.
 
Les egos peuvent paralyser une culture d'amélioration continue. Jacob Miller est un maître ceinture noire et le directeur du développement des produits et des processus. Il travaille chez Allied Machine depuis 13 ans et comprend l'attitude timorée des personnes face aux changements. « Nous devons passer outre les « nous avons toujours fait comme ça » et comprendre que l'implémentation des processus facilitera les choses pour toutes les personnes impliquées. », affirme M. Miller

« Citation de Hopper sur l'adaptabilité »
Le Vice-amiral Grace Murray Hopper, illustre informaticien reconnu pour ses travaux sur les langages de programmation tels que COBOL, parlait souvent des dangers liés à la crainte du changement et du pouvoir de l'adaptabilité.
Cette citation est tirée d'un entretien paru dans Information Week, le 9 mars 1987.

Quant à l'engagement des cadres dirigeants dans l'organisation, si ces derniers ne croient pas dans le pouvoir des décisions orientées données et des améliorations des processus, ils ne tireront pas pleinement parti des avantages de Lean Six Sigma. Le conseil d'administration et le conseil de direction, chefs d'orchestre de la culture de l'entreprise, sont responsables d'affecter des ressources et de supprimer les blocages que l'entreprise rencontre. Il est impératif que les dirigeants définissent les objectifs, comprennent les outils, et conçoivent une stratégie pour un déploiement en cascade.
 
L'investissement dans une formation Lean Six Sigma ceinture noire profite aussi bien aux clients et au personnel qu'à l'entreprise. Au niveau international, les entreprises reconnaissent la qualité et les atouts d'une entreprise ayant investi dans cette formation. Mike Stokey, Vice-président exécutif, résume l'importance de l'investissement dans une formation ceinture noire : « Un nombre significatif de fabricants d'outils se battent pour attirer l'attention du marché. Nous savons que notre personnel doit être formé au niveau Olympique sur la réduction des gaspillages et le contrôle qualité, si nous souhaitons continuer à conclure de nouveaux contrats et à fidéliser nos clients. »